Z przeprowadzonego niedawno przez KPMG badania na temat firm rodzinnych wynika, że ich największym zmartwieniem są rosnące koszty pracy, skomplikowane przepisy podatkowe, komunikacja między pokoleniami, jak również przygotowanie planu sukcesji. Mimo licznych utrapień, trzy czwarte firm rodzinnych w Polsce planuje w najbliższym czasie inwestycje - przede wszystkim w obszar swojej działalności podstawowej, ale także w dywersyfikację biznesu i w umiędzynarodowienie firmy. Co więcej, właściciele firm rodzinnych wskazują, że dostęp do dofinansowania generalnie nie jest dla nich problemem.
Aż 42 proc. firm rodzinnych w Polsce w ciągu kolejnych 12 miesięcy planuje przeprowadzić strategiczne zmiany. Mimo tego, obawiają się one sukcesji. - Dla połowy firm największym wyzwaniem strategicznym jest przekazanie zarządzania firmą następnemu pokoleniu. Spory odsetek odpowiedzi dotyczył także przekazania własności i władzy w firmie. Mniej więcej jedna piąta właścicieli firm rodzinnych powiedziała, że rozważa sprzedaż firmy w ciągu najbliższych 12 miesięcy - tłumaczył podczas panelu Piotr Grauer, dyrektor KPMG w Polsce.
W najbliższych latach w Polsce teoretycznie powinna rozpocząć się fala sukcesji w firmach rodzinnych. Kłopot w tym, że dzieci właścicieli firm niekoniecznie są zainteresowane przejmowaniem biznesu po swoich rodzicach. Jak mówił Andrzej Blikle, członek rady nadzorczej spółki A.Blikle, zaledwie 6,5 proc. studentów pochodzących z firm rodzinnych wyraża chęć przejęcia sterów w firmie rodziców.
- Okazuje się, że w odróżnieniu od XIX wieku, kiedy mój pradziadek powiedział mojemu dziadkowi "masz prowadzić firmę i koniec", więc on musiał odłożyć sztalugę i zabrać się za firmę, w tej chwili już tak nie jest. To jest zupełnie nowe zjawisko, z którym trzeba się zmierzyć. Myślę, że potrzebny jest projekt edukacyjny dla menedżerów nierodzinnych, którzy siłą rzeczy będą mieli bardzo dużo ofert pochodzących z firm rodzinnych. Menedżerowie, którzy się legitymują bogatym CV jeśli chodzi o pracę w korporacjach, nie radzą sobie bowiem kompletnie w firmach rodzinnych - tłumaczył Blikle.
Mateusz Kowalewski, prezes Hortimex Plus zwrócił również uwagę na fakt, że nawet sukcesor pochodzący z rodziny, uczący się od dziecka funkcjonowania firmy, może okazać się kłopotem dla przedsiębiorstwa. - Dziecko robiące karierę w firmie może być kłopotem, ponieważ zaburza relacje pracownicze - niektóre stanowiska są zarezerwowane dla członków rodziny, co może budzić frustrację i brak motywacji pozostałych pracowników, tych spoza rodziny - powiedział Kowalewski.
Prezes Hortimeksu poruszył także kwestię właścicieli, którzy zatrudniając menedżerów z zewnątrz, bądź umożliwiającąc awans na stanowiska zarządcze wieloletnim pracownikom, zamiast profesjonalizować firmę tworząc narzędzia zarządzania strategicznego, usiłuje "wychować" następcę. - Takie "wychowywanie" może w konsekwencji prowadzić do tego, że menedżerowie albo pragną naśladować szefów, albo są indywidualistami posiadającymi własną wizję, nieprzystającą do wizji właściciela - ocenił Kowalewski.
Andrzej Blikle podczas debaty zwrócił uwagę na system wartości obowiązujący w firmach rodzinnych. O ile w firmach nierodzinnych, szczególnie giełdowych, najważniejszymi wartościami są zysk i wzrost, o tyle w firmach rodzinnych jest nią trwanie. - Firmy rodzinnej nie zamyka się tylko dlatego, że nie idzie. Czasami firma upada i nie ma rady, ale jeżeli w firmie rodzinnej idzie źle, to się zaprasza jeszcze dwie ciotki i jednego wujka, wszyscy pracują bez urlopu po 14 godzin dziennie przez 7 dni w tygodniu, żeby tę firmę postawić na nogi, bo to jest dziedzictwo rodzinne - przekonywał Andrzej Blikle.
Z opinią, że w firmach rodzinnych najważniejsze jest trwanie, zgodził się Piotr Andrzejczak, partner w Kancelarii Prawnej DZP, aczkolwiek podkreślił on zarazem, że realizacja tego celu wcale nie jest łatwa.
- Statystyki wskazują, że firmy rodzinne są tą grupą, która ma najtrudniej, jeśli chodzi o przetrwanie. W trzecim pokoleniu zostaje na rynku tylko 20 proc. firm rodzinnych. To jest dziwne. Z jednej strony podstawowym celem w firmach rodzinnych jest trwanie, a nie zysk, a z drugiej - ten cel jest nierealizowany w zdecydowanej większości przypadków - mówił Andrzejczak.
W opinii partnera w DZP, powodem takiego stanu rzeczy jest to, że umiejętności do prowadzenia biznesu się nie dziedziczy, a więc nie da się zagwarantować prostej sukcesji w ramach rodziny. Jak przekonywał Andrzejczak, potrzebne jest zarówno trochę szczęścia, jak i wola dwóch stron.
Z Andrzejczakiem polemizował Andrzej Blikle. - Trzypokoleniowe firmy są rzeczywiście bardzo rzadkie, natomiast pamiętajmy, że trzypokoleniowe firmy rodzinne są na rynku 75-90 lat, podczas gdy średnia długość firmy na świecie to dzisiaj 30 lat. Tak więc firmy rodzinne trzykrotnie przebijają tę długość - tłumaczył.
Jak zauważył w trakcie panelu Piotr Grauer, należy się spodziewać, że w ciągu paru lat firmy rodzinne w Polsce zaczną masowo być wystawiane na sprzedaż, skoro w ponad 90 proc. przypadków dzieci nie chcą przejmować biznesu od rodziców. - Wydaje się, że w perspektywie najbliższych lat stoimy przed systemowym problemem zmiany warty w firmach rodzinnych. Polska przedsiębiorczość wybuchła na początku lat 90., założyciele tych firm, wówczas w sile wieku, dzisiaj dochodzą do wieku emerytalnego. Mają dzieci, a więc potencjalnych sukcesorów, ale one wcale nie są zainteresowane sukcesją - powiedział dyrektor KPMG.
Prowadząca debatę Edyta Kochlewska, redaktor naczelna serwisu dlahandlu.pl, dopytywała, czy polska gospodarka jest gotowa na poradzenie sobie z tym problemem. Przywołała statystyki, z których wynika, że firmy rodzinne stanowią blisko 78 proc. przedsiębiorstw w Polsce oraz wnoszą przeszło 48 proc. wkładu do PKB. Oznacza to, że gdyby wyraźny odsetek firm rodzinnych nie poradził sobie z przeprowadzeniem sukcesji - a ten moment nieubłaganie się w nich zbliża bądź już nastąpił - w Polsce może dojść do załamania gospodarczego.
Piotr Grauer wyraził opinię, że ani gospodarka, ani edukacja nie są w Polsce na to przygotowane. Mówił, że brakuje masowego programu związanego z edukowaniem młodszego pokolenia na temat tego, jak dokonuje się udanych sukcesji. Nie da się tego nauczyć podczas jednego szkolenia, lecz wymaga to wielu lat zdobywania wiedzy i umiejętności. Grauer przekonywał również, że zagadnienie sukcesji w firmach rodzinnych powinno być przedmiotem badań socjologów i psychologów.
Zbigniew Grycan, właściciel spółki Lodziarnie Firmowe, zdradził, jaki jest jego sposób na odpowiednie zatroszczenie się o sukcesję. Jego firma w Polsce posiada sieć ok. 130 lodziarni, przy czym są to tylko lokale własne - spółka do tej pory nie zdecydowała się na wejście we franczyzę. Tymczasem Grycan poinformował, że tak naprawdę... ma dwóch franczyzobiorców.
- Moi franczyzobiorcy to Magda Grycan i Małgosia Grycan, moje córki. Założyły one swoje firmy, prowadzą działalność gospodarczą i od podszewki uczą się, jak prowadzić lokal. Uważam, że takie podejście jest najlepsze - tłumaczył Grycan.
Właściciel Lodziarni Firmowych podczas swojego wystąpienia podkreślał także ważną rolę, jaką w firmach rodzinnych odgrywają wyznawane wartości. Zwrócił również uwagę na to, że sporym atutem w przypadku firm rodzinnych jest firmowanie biznesu własnym nazwiskiem.
- Dawniej byłem właścicielem Zielonej Budki i przez pięć lat (po sprzedaży firmy - red.) moi następcy używali logo firmy, w którym było napisane "Zbigniew Grycan". Nazwisko daje to, że nie jesteśmy anonimowi. Nie będę ukrywał, że zakładając nową firmę, korzystałem z usług firm doradczych. Doradzano mi nazwy anglojęzyczne, włoskie, nawet "Grycciana". Obecnie na moich produktach, tych które są sprzedawane w sklepach, jest pieczęć "Gwarantuję osobiście jakość". Ja nie jestem anonimowy - mówił.
W trakcie debaty podniesiona została także kwestia sukcesji w firmach wielorodzinnych. Na ten temat wypowiedział się Piotr Andrzejczak - Istnieją firmy, w których nie ma tylko jednej, ale dwie lub trzy rodziny. To jest sytuacja zupełnie nowa. Tam sukcesja wymaga nie tylko odpowiednich relacji między sukcesorem a seniorem, ale także relacji z partnerem biznesowym. To jest kwestia znacznie trudniejsza. Jak się okazuje, takich przedsięwzięć w Polsce jest bardzo dużo. Firmy wielorodzinne mają dodatkowy problem z sukcesją i muszą go jakoś rozwiązać - zauważył Andrzejczak.
Jeszcze jednym problemem, na jaki zwrócili uwagę dyskutanci, był sposób przekazania swoim sukcesorom własności firmy. Okazuje się, że rozwiązania znane np. ze Szwajcarii, gdzie rodzice często sprzedają firmę swoim dzieciom, zamiast ją po prostu oddawać, nie mają zbyt dużego przełożenia na rynek polski.
Mateusz Kowalewski przekonywał, że model spłacania rodziców jest zdrowym modelem. - Gdyby spojrzeć na to z punktu widzenia racjonalnego, to w sumie dlaczego mam oddawać dzieciom coś, w co przez całe życie inwestowałem, a samemu zostać na emeryturze państwowej? To jest trochę postawienie rzeczy na głowie - komentował prezes Hortimex Plus.
Z kolei Piotr Andrzejczak zapewniał, że nigdy jeszcze nie spotkał się w Polsce z transakcją sprzedaży firmy dzieciom. Jak mówił, był świadkiem różnych sposobów przekazywania władzy w firmach, rozliczeń między rodzicami a dziećmi, ale nigdy nie była to klasyczna sprzedaż.
- Bardziej było to rozliczenie wzajemnych wkładów do wspólnego przedsięwzięcia, gdzie pokolenie starsze powoli z tego wychodzi, młodsze wchodzi, wzajemnie inwestują swój czas, wysiłek i dodatkowe pieniądze. Prostej transakcji sprzedaży, z traktowaniem się na dystans, nie widziałem - oświadczył.
Co więcej, jak wynika z badania przeprowadzonego przez KPMG, potencjalni sukcesorzy w firmach rodzinnych w Polsce wcale nie są chętni do płacenia dużych kwot za przejęcie rodzinnego biznesu. Jak mówił Piotr Grauer, gdyby jednak do takiej transakcji miało dojść, młodzi Polacy liczą na spory rabat od rodziców. Podczas gdy respondenci z całej Europy gotowi są zapłacić za firmę ok. 80-90 proc. jej realnej wartości, Polacy liczą na upust od rodziców do poziomu ok. 60 proc. wartości przedsiębiorstwa. To najniższy wynik spośród wszystkich przebadanych przez KPMG krajów.